「以東方爐炒連鎖化系統布局全球」！即將於9月正式掛牌上櫃的興櫃股王瓦城泰統餐飲集團(2729)董事長徐承義表示，瓦城立足連鎖餐飲市場的最重要競爭優勢是，有別於速食連鎖或套餐連鎖的東方爐炒連鎖化系統，以及如蹲馬步般紮實的內場廚師教育訓練制度。
徐承義強調，瓦城上櫃後，將挾兩大競爭優勢，深耕台灣、揮軍大陸、布局全球，問鼎東方爐炒連鎖餐飲集團龍頭。
旗下擁有「瓦城」、「非常泰」與「1010湘」的興櫃股王瓦城泰統 餐飲集團，將於29日召開上櫃前法說會，並辦理現金增資。瓦城預計發行5,500張新股，其中15％將由公司員工認購，另4,675張公開銷售，共募集11.55億元資金。
年底前展店 目標達50家
法人推估，瓦城掛牌價可能落在210元，由於瓦城近期在興櫃市場行情達286元左右，法人認為此波發行新股因發行價低於目前股價，約有3成的價差空間，可望掀起一波抽籤熱潮。
瓦城旗下3大品牌瓦城、非常泰、1010湘，目前全台共計39間店，徐承義表示，瓦城將再陸續開出11家新店，年底前將達50家店目標。同時，瓦城已計畫在明年第一季再創設餐飲新品牌，並正式進軍大陸，全力在兩岸拓點展店，期望在2014年達到兩岸展店100家目標。以下是專訪紀要。
問：瓦城上櫃的目的與效益？
答：瓦城已建立紮實的營運模式，且每年營收獲利都穩定成長，走入資本市場除了可增加品牌知名度與能見度，最重要的是藉此吸納餐飲人才。
問：國內景氣直直落，資本市場也不盡理想，瓦城何以選在此時上櫃？
答：瓦城拓點展店與推動上櫃都根據設定的目標，並按部就班照著計畫走。瓦城今年上半年營收9.47億元、年增37.85％。若扣除今年新增的門市店，27家既有門市營收平均成長仍有8％。
另外，瓦城上(7)月營收為1.831億元，月增14.69％、年增24.1 6％，這些數字都證明瓦城的菜式口味、訂價與服務，已受到外食消費族群認同，營運未受景氣不佳影響。
問：瓦城的市場區隔策略與立足市場的競爭優勢為何？
答：瓦城泰統的定位是「東方爐炒連鎖餐飲集團」，並藉此與速食連鎖或以套餐為商品的同業區隔。
連鎖店必須有健全的標準化流程，才能有效並快速複製成功經驗。但東方菜餚的廚功涵蓋煎煮炒炸煨燜等面向，生產操作的技術層次較西方菜餚複雜得多。從1990年創品牌至今，瓦城靠著經驗堆壘與研發創新，逐步建立了科學化菜系研發能力、獨特管理制度以及全球獨創的「爐炒廚房連鎖化系統」，這就是瓦城立足市場的競爭優勢。
自我培訓 專業爐炒廚師
問：餐飲業是人力密集的服務性產業，瓦城如何解決拓點展店的人力需求，以及人才質量問題？
答：人力與人才確實是餐飲集團發展壯大的重要因素，所以瓦城泰統集團21年前創建了「東方料理廚師培育學院」，為集團展店提供充沛且高度穩定的廚師人力資源，並透過嚴格訓練與考試制度，讓傑出內場廚房同仁有升遷管道，如今已成功培訓出超過450位東方料理廚師，是全台最大的東方爐炒廚師團隊。
在基層人力部分，瓦城這兩年因快速展店，積極以參與政府舉辦的大型徵才、校園徵才、建教合作，以及個別應徵等多元管道引進人力，今年更招募了1,500名左右員額，以因應集團拓點展店需求。
值得一提的是，今年加入瓦城參與實習的人數較去年成長3.5倍，顯見在人力市場，瓦城的努力與未來發展性已經受到肯定。
問：瓦城後續展店計畫與目標？
答：瓦城旗下3大品牌目前全台共有39間門市，年底前希望達50家店目標。除此，我們計畫在明年第一季將再創餐飲新品牌，成為集團下的第4個品牌，並將正式進軍大陸開設門市，全力在兩岸拓點展店，並在2014年達成兩岸展店達100家目標。
瓦城泰統開店一直以來都是以「先設後勤作業中心，再開餐廳門市」蹲馬步策略循序漸進開店。在大陸市場部份，瓦城初期將鎖定上海、蘇杭為目標城市。而為貫徹品牌文化並掌握品質，瓦城泰統將以獨資、直營方式進軍大陸，暫不會考慮開放加盟或與其他企業合作。
另外，由於百貨公司或購物中心集客力強，營業時間長，且停車方便，故瓦城泰統赴彼岸拓點的第一家店，不排除會選在百貨公司賣場內。<擷錄工商>
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瓦城泰統-食材選用 吋吋緊盯 庫存管理 斤斤計較
「鱸魚的身體長度要38至44公分，鰱魚的長度一定要在65至75公分之間」，「空心菜長度一定要13至17公分，菜梗直徑一定要介於0.4 到0.7公分之間」，這是瓦城泰國料理連鎖餐廳對食材的「規定」。事實上，大至雞鴨魚肉，小至蒜頭、辣椒或薑片，瓦城對超過千種食材與物料，都訂有規格與驗收標準，不符標準，一律不准採購使用。
為食材用料「量身高，測體重」，並規定它們進廚房前一定要「面試」，是瓦城泰統餐飲集團董事長徐承義親自訂定的規矩。性格嚴謹挑剔、擇善固執的徐承義，打從決定發展連鎖餐飲事業之初，就知道「食物用料規格化」是成功發展餐飲連鎖的重要關鍵，憑著對細節的堅持，他並逐步踏實的建立了東方爐炒廚房的連鎖化系統。
在朋友甚至妻子眼中，徐承義為成就餐飲連鎖集團霸業而作的堅持，幾乎已到了「苛求」的程度。在瓦城泰統集團負責採購食材的資源運籌中心內，擁有眾多的品保人員，徐承義要求他們每天都要透過電子量尺與色卡等標準工具來一一驗收食材。
這還不夠，食材物料被送到了瓦城的每家餐廳廚房，每一位廚師還要再對照標準表上的規定，檢視海鮮肉品或蔬菜瓜果的大小、形狀、品種、鮮度和色澤，是不是符合規定，「不合規定者一定退貨」。
指著餐廳裡人氣招牌菜色〈涼拌木瓜絲〉的青木瓜，徐承義說，「瓜肉顏色太黃或是太橘，就太老了，吃在口裡就不夠清爽舒脆了」。徐承義不只參與菜單上每道菜式的設計，每道菜色裡用了那些食材，這些食材要達什麼樣的標準才會好吃，他都能朗朗上口。老闆凡事事必躬親，集團同仁自是將堅持當成信仰，成了一種企業文化。
堅持「數字管理」也充分體現徐承義的嚴謹挑剔性格。為了避免食材物料的無謂耗損與浪費，他挑戰餐飲業中不可能的任務，為集團建置了一套「庫存管理系統」，透過精密且便於執行的機制達到管理目標。
「庫存管理系統」具體展現的財務成果是，每日庫存差異控制在0 .6％以下，期末存貨佔總資產比重2.2％，而存貨週轉率達50次左右。瓦城泰統集團98年度的期末存貨為2.25％，99年度為2.07％，期末存貨佔全年銷售成本也均在2～2.25％。也就是這種「斤斤計較」的性格，讓瓦城泰統集團連續5年的毛利與稅後淨利都穩定成長。 <擷錄工商>
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瓦城泰統-徐承義的廚房 像軍人帶兵打仗
瓦城泰統餐飲集團終於要正式上櫃了！不過，不像有些企業集團負責人在上市上櫃前多少會有「得意之色」，或向市場信心喊話，或標舉自己的豐功偉業，期能為股價「擦出點新的火花」。瓦城董事長徐承義始終保持低調，每天只顧著緊盯營運報表，或與經營團隊密集開會，就是不肯鬆口談些「激勵民心士氣」的話題。
如果把西裝脫掉換穿軍服，氣宇軒昂的徐承義真像極了一個隨時上戰場打仗的軍人。事實上，年輕時曾當過演員，在早年流行的軍教片中擔綱演出的徐承義，經營企業就像部隊司令官帶兵打仗，按部就班、紀律嚴明。
瓦城的廚房裡最能體現「部隊精神」。傳統中餐廳內場，按職務會以砧板、凳子、爐子等名稱來區隔廚務人員的分工與職銜，西餐廳則是將內場分6級，從廚助一路排到主廚。徐承義則發明了一套「臂章制度」，有點像陸軍阿兵哥繡在衣服上臂章，阿兵哥是以「ㄎㄧㄠ」來區分老鳥與菜鳥，徐承義則設計了用不同的臂章來代表廚師在廚房位階的高低。
就像上兵要升士官，士官要升軍官一樣，在瓦城的廚房，廚務人員想「升官」，必得要通過學科筆試和術科測驗，一關一關的過，才能逐步升遷。
東方餐飲發展連鎖較西式餐廳更難的地方是，東方菜餚的廚功多樣且繁雜，要讓每一間門市產出的菜餚都能均質化、標準化，有一致性的品質，是一大挑戰。從小就學跆拳練武功的徐承義認為，廚藝有點像練武，只要苦練再苦練，終究能培養深厚功力。這情況就像「精誠連」的官兵每天都要練刺槍術或打靶射擊一樣。
就像軍隊裡每個動作都有標準，軍官帶士兵練習每個動作都有教案，徐承義為了成就「東方爐炒連鎖餐飲體系」，為廚房裡每個生產流程與細節都下了定義，並要求同仁「按表操課」。
瓦城於今已培訓出近450位東方爐炒的廚師，他們一個個都像在精誠連裡「把吃苦當吃補」的官士兵，隨時準備接受指揮官的命令，隨著瓦城泰統集團拓點展店的任務，為集團打仗立功。 <擷錄工商>
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